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汽車企業基于共享平臺的零部件企業運營改善
信息來源:江鈴汽車集團公司 發布時間:2017年5月3日 瀏覽:2453 次

江鈴汽車集團公司(以下簡稱:江鈴集團)肇始于1947年,成長于贛江之濱,是我國商用車行業領軍企業、我國汽車整車出口基地和輕型柴油商用車最大的出口商之一,列2015中國制造業企業500強第120位,中國企業500強第249位。2015年,江鈴集團實現整車銷售32.7萬輛,實現營業收入535億元。

江鈴集團擁有六大整車制造基地(青云譜基地、小藍基地、昌北基地、望城基地、撫州基地、太原基地),整車產品涵蓋商用車、乘用車、專用車及新能源汽車,擁有JMC系列、FORD系列、陸風系列、馭勝系列、ISUZU系列、晶馬系列、騏鈴系列等七大汽車品牌,同時具備汽車發動機、變速箱、車身、車架、前橋、后橋等六大總成自主研發制造能力,形成了融數字化平臺、發動機設計、整車設計、造型設計、試驗開發五位一體的核心能力,建有國家級企業技術中心和博士后科研工作站。

福彩山东时时彩: 一、實施背景

(一)卓越運營管理是提升企業核心競爭力的必選途徑      

山东时时彩 www.cicsj.com 核心競爭力是企業在戰略、人才、管理、技術和資金、品牌等要素有機結合的基礎上形成、保持企業長期競爭優勢的能力。隨著經濟全球化進程的加快,市場競爭更加激烈,只有具有核心競爭力的企業才能生存和發展,因此想方設法提升企業的競爭力,是當今優秀企業的共識和共同追求。

企業管理是企業核心競爭力最重要的要素之一,而卓越運營管理是世界成功企業管理經驗的結晶,也是企業實現管理現代化和提升核心競爭力的不二選擇。許多國際知名的企業,如美國波音公司、通用等公司,都實施了卓越運營管理體系。

近幾年我國汽車行業增長速度放緩,而新能源和互聯網汽車、無人駕駛等新技術不斷沖擊著傳統的市場,顛覆著人們的思維,這給國內諸多的汽車企業帶來了巨大的壓力,怎樣進行管理創新、苦練內功、迎接挑戰,是我國大部分汽車制造企業不得不思考的問題。在這樣的形勢下,作為汽車行業一家技術和規模都屬于中等的江鈴汽車集團公司,就更有必要順勢而為,調整管理思路,變革管理模式,實施卓越運營管理,提升核心競爭力。

(二)零部件企業的運營績效是提升整車競爭優勢的關鍵環節

一輛汽車至少由五千多種零部件構成,其中超過三分之二的零部件由零部件企業提供,整車企業都在追求零部件產品最佳的性價比,除了從商務角度不斷壓榨零部件企業利潤外,部分跨國公司已在尋求通過輸出運營管理,幫助重點零部件企業開展改善過程,在零部件企業提高效率及質量的過程中實現雙贏,例如日本企業推行的JIT,福特公司對供應商推行的Q1認證體系,均是通過提升零部件企業的運營管理水平來獲取整體產品更佳的競爭優勢。而一些零部件跨國公司也通過構建與不斷完善運營管理來提升旗下企業的競爭力,如美國李爾公司實施運營卓越系統(OEA,每年對各地李爾工廠進行運營評價,并在世界各地工廠運行中總結出精益生產、物流、發泡技術的最佳作業方式再進行推廣。因此整車企業只有把自己與零部件公司捆綁在一起,幫助、督促零部件公司提升了管理水平,才能保持競爭優勢。

(三)基于共享平臺的運營改善是江鈴集團上下的共同需求

 江鈴集團以前對零部件企業基本上采取是財務管控模式,主要關注“營業收入”和“利潤”指標,從2014年集團公司提出了“20115戰略”后,集團對零部件企業開始增加了戰略管控要求,但各零部件公司管理水平差異大,企業運營管理水平普通薄弱,無論是在交付、質量還是成本在市場上的競爭力弱,外部市場開拓進展緩慢。這樣的現狀與集團公司力圖打造一批具備核心競爭力的專業化零部件公司的愿景存在較大的差距。

集團所屬整車企業有世界優秀的企業運營管理標準,如江鈴股份公司有來自福特汽車公司的GFPS(福特全球制造體系),江西五十鈴有來自日本五十鈴的IMM(五十鈴精益管理),整車公司也期望零部件企業能學習這些行之有效的運營管理工具與方法,但限于資源與精力所限,整車公司只能對關鍵零部件實施運營指導,而集團所屬零部件企業大部分屬于一些基礎加工件或中間件,基本上不會被整車公司納入輔導,若有集團公司牽頭開展運營管理提升活動,整車公司也是受益方,自然也愿意提供相應的支持。

集團零部件公司也意識到自身的不足,過程中也從各種途徑到整車企業學習了一些運營管理方法與工具,但不成系統,效果有限,也期望集團公司組織零部件企業有策劃、有步驟、有重點地提升運營管理水平。

因此將集團內卓有成效的運營管理經驗進行總結提煉,并共享推廣到相應成員企業實施,持續提升質量、生產效率、技術等方面的能力,實現集團本部、整車和零部件企業的協調發展,刻不容緩,又勢在必行。

江鈴集團組織開展的運營管理提升活動,是基于共享平臺實現零部件企業與整車企業協同發展的一次戰略變革、管理創新,是必須長期堅持、持續進行的。并且在不遠的將來,勢必會將這些管理提升活動整理成一套科學嚴謹、行之有效的運營管理體系,在集團范圍內長期貫徹實施。 

二、成果內涵和主要做法

(一)基于共享平臺的零部件運營改善總體框架

集團公司發揮資源整合優勢建立運營改善共享平臺,協調集團與零部件企業的運營改善目標和行動計劃,推動零部件企業不斷提升質量、效率和技術能力以形成市場競爭力,而其核心是共享平臺,從“搭建推行平臺、建立過程指標體系、推廣優秀運營工具、實施運營改善評價”四個方面形成改善循環圈,過程中始終堅持開展“共享交流活動”和“人才培養工程”,為零部件企業的運營改善不斷輸出最佳作業工具和實施人才,逐步過渡到各零部件企業建立起運營管理自我改善循環機制,能夠基于目標、持續改善。

具體總體框架如下:

  1:基于共享平臺的零部件企業運營改善總體框架圖

   

(二) 搭建集團運營管理平臺,為零部件公司工作改善提供制度保障

基于長期以來集團公司對所屬零部件公司運營過程不是很關注,沒有對運營管理水平提出具體要求,因此各子公司各自為陣,資源比較分散,相互之間的交流學習也比較少,造成運營管理水平參差不齊,管理難度較大。針對這種情況,集團公司發揮資源整合優勢,搭建集團運營管理推行平臺,成立“三級推進機構”、“制定二級提升計劃”、“建立三級例會制度”,主要圍繞質量提升、效率提升和技術能力建設三個方面統籌規劃零部件公司運營管理工作,為改善工作的順利推進提供制度保障。(見圖2

  2:集團運營管理平臺總體結構

 

 

 

                              

1. 成立“三級”推進機構

    (1)第一層級:高層領導的直接參與確保各項工作推進到位,各零部件公司總經理為總負責人,并成立三個與專家對接的內部工作小組,小組長為各零部件公司的??楦涸鶉?,各組員負責具體工作的執行。

    (2)第二層級:專家團隊是確保推行工作高標準的重要保障,從整車公司挑選出一批有理論基礎和實踐經驗的專家人才,其中質量???span>20人,效率???span>10人,技術能力???span>10人,明確分工,與零部件公司人員對接,形成一對一服務,負責指導在零部件公司開展具體工作。隨著運營改善工作推進的不斷深入,目前已在全集團整車公司和優秀零部件企業中吸收專家人才來充實專家隊伍。

    (3)第三層級:以集團主管零部件產業副總經理為主任、整車公司生產、質量及技術分管副總及部長為委員的運營管理工作委員會,委員會成員共計11人,負責運營管理提升活動總體策劃與資源協調。委員會下設辦公室,設成員3名,負責日常運營管理工作的檢查與協調。

2. 制定“二級”工作計劃

   (1)第一級為集團總體工作計劃,集團運營管理推進辦公室負責總體策劃,制定運營管理提升總體推進計劃,明確時間節點,報運營管理委員會批準,由推進管理辦公室負責計劃的督促執行;

   (2)第二級為子公司具體改進計劃,集團組織制定各??櫚摹拔侍餛攔辣懟?,與專家團隊到子公司開展現場調查,了解子公司各??槭導是榭?,列出具體問題,指導各零部件公司根據集團總體運營管理提升計劃并結合自身存在的問題編制出公司詳細運營管理提升計劃。

3. 建立“三級”例會制度

   (1)第一級為零部件公司內部周例會,要求各公司內部建立周例會制度,公司三個小組負責人對于各自??楣ぷ魍平榭齠ㄆ諳蚋鞴咀芫砘惚?;

2) 第二級為零部件公司總經理月例會,推進辦公室每月組織召開一次對接會,由各子公司總經理匯報具體工作計劃執行情況及需要集團協調的事宜;

   (3) 第三級為運營管理委員會季度例會,運營管理委員會成員每季度召開一次對接會,主要由推進辦公室報告各零部件公司推進情況,并就存在的困難進行報告,由委員會成員進行資源協調與支持。

 

(三)建立過程指標體系,引導零部件公司利用數據驅動改善

     原先集團公司對于下屬子公司的考核主要以財務指標為主,國內諸多汽車集團也是采用這樣的做法,而跨國汽車公司除了關注財務指標外,也關注過程指標,他們信奉的理念是沒有好的運營過程就不會有好的經營結果。江鈴集團2013年以前對子公司的管控也主要以結果為導向,主要以“營業收入”“利潤”指標作為考核指標,沒有設立運營過程指標。

    自運營管理平臺成立之后,工作委員會召開會議討論,決定參照合作伙伴福特公司運營管理模式,增加質量指標及效率指標;同時結合目前各零部件子公司技術能力基礎較差的現狀,將技術能力建設也作為過程指標之一。通過指標設定、過程跟蹤、BPR報告對運營指標進行閉環管理。這樣不僅可以監控子公司運營過程,同時還能夠引導子公司利用數據驅動改善,提升運營管理水平。                    

1. 設定指標目標,制定改善路徑

    集團參照江鈴股份和福特汽車管理模式同時結合集團零部件公司管理現狀,設定了質量、效率及技術三大指標。提出2013年到2015年,綜合質量指標改善幅度超過60%,生產效率平均提升幅度超過30%,技術指標(主要指技術平臺建設、專利申報、技術攻關項目、新技術運用等)完成率不低于90%的總體目標。

    各零部件公司根據集團總體目標設定公司目標,為保證指標目標設定合理且切實可行,集團要求各??櫓С腫胰灘斡肓悴考灸勘晟瓚?。同時要求各公司將目標進行逐級分解,形成公司級、車間級、班組級三個層面的指標,并納入到對各層級人員的KPI指標考核中。各層級確定目標后,還要討論制定出具體的行動計劃,明確責任和時間節點,以支撐指標目標的達成。這樣,在子公司形成了“層層有目標,人人有壓力”的績效管理模式,有效推動改善工作的落實。

2. 跟蹤指標運行,督導現場改善

     運營管理指標目標確定后,為了有效監控零部件公司指標運營情況,集團統一設定了月度指標報表,各子公司每月將指標運行情況發送至集團,由運營管理委員會下設辦公室進行審核。為了保證數據真實有效,辦公室不定期組織專家到子公司現場進行數據稽核和改善計劃的跟蹤,包括指標數據收集途徑是否正確,數據統計是否準確,改善計劃是否按節點推進。通過現場稽核與督導,可以發現子公司運營過程中存在的問題,要求子公司及時更正,確保指標能夠真實反映公司運營管理現狀。

3. 推行BPR例會報告,開展運營分析

     通過BPRbusiness plan review)報告,對零部件企業經營情況進行“三定分析”(固定會議時間、固定會議內容、固定參會人員),并提出相關改進要求,實施PDCA閉環管理?;嵋槭奔洌好吭?span>10日;會議內容:各子公司匯報公司經營及運營情況,主要是列入公司總經理KPI考核的各項指標:如收入、利潤、質量、效率、技術等。對于指標異常情況,總經理須在會上作出說明具體整改措施。參會人員:由運營管理委員會主任(集團公司零部件產業分管副總)主持,子公司總經理及運營管理辦公室成員參加?;岷笥稍擻芾戇旃醫副昵榭黿謝闋芊⑺圖毆靖卟悴臥?。

 

(四)發揮集團公司作用,推廣優秀運營工具

    零部件公司在提升運營管理水平過程中,會遇到各種各樣的問題,如何運用工具系統有效的解決這些問題是各零部件公司面臨的重大挑戰。推行初期集團決定推廣江鈴股份公司的優秀運營管理工具,幫助子公司提升問題解決能力。

    首先由整車企業江鈴股份公司提供多年來推廣運用的運營工具庫,集團組織專家對工具庫進行評審,篩選出運用比較成熟且經實踐證明效果比較好的工具,再組織子公司學習并推廣運用,如質量晨會、生產力改善、工作小組成果發布、L&OH 效益評估、技術能力等級規劃等等。工具推廣過程中由江鈴專家團隊進行培訓、現場輔導、效果跟蹤驗證一條龍服務,保證子公司切實掌握工具的使用方法。

3:集團推廣優秀運營工具總體框架

 

1. 整車公司提供運營工具資源

集團整車企業江鈴股份公司與國際汽車巨頭福特汽車合作多年以來,不僅導入了一系列福特先進的管理工具,同時結合自身實際也積累了一些優秀的管運營理工具。江鈴股份公司對于集團的管理提升工作給予大力支持,負責提供工具清單并附有簡要介紹,供集團推廣選擇。

隨著運營改善推行的不斷深入,集團從其他整車公司和一些優秀零部件公司也吸納了一些優秀運營管理工具,如日本五十鈴汽車公司的質量工具、法國佛吉亞零部件公司的現場改善工具等等。

2. 集團公司擇優推廣運營工具

集團下屬的零部件公司規模大小不一,管理基礎參差不齊,如果全盤照搬整車公司的做法,全面鋪開推廣他們所有的工具,顯然不太現實,容易讓推行工作流于形式,甚至造成資源的浪費,起不到好的效果。

為此,在初始階段,集團運營管理委員會組織專家對江鈴股份公司提供的工具庫進行評審、甄別,選擇比較成熟、運營效果良好的工具在子公司分步驟進行推廣運用。工具篩選出來后,集團推進辦組織開展了一系列的培訓,由江鈴股份專家擔任老師,進行系統授課,導入概念和方法,分享推廣經驗。有了基本的概念,子公司可以根據生產過程的需要,自主選擇工具運用;另一方面,集團推進辦根據股份公司專家的意見,重點列出一些具有普遍推廣價值的工具,并整體策劃,因勢利導,分步實施,有序推進,要求、鼓勵、指導子公司運用工具,進行過程系統改善(見下表)。

 

20132015年主要運營工具推行表

類別

2013年度

2014年度

2015年度

質量

1.        質量晨會

2.        8D

3.        七種常用質量工具

4.        防錯

1.        Payner

2.        福特Q1

3.        兩分鐘快速檢查

4.        扭矩管理

1.        6 SIGMA

2.        集團二方體系審核

3.        精度檢查

效率

1.        工時利用率

2.        最佳作業方式

3.        快速切換

4.        5S

5.        工作小組成果發布

1.        工位平衡圖

2.        紅牌戰略

3.        OEE

4.        MTTR平均維修時間

5.        JPH小時產量

6.        T-car過程確認

7.        價值流程圖

1.        L&OH效益評估

2.        物流路線規劃

3.        PFEP零件規劃表

4.        同步物流設計

5.        價值流程圖

技術

1.        技術能力等級規劃

1.        專利申報

2.        國家、省、市級工程研究中心申報

3.        博士后工作站

1.        技術對標管理

 

為了保證這些重點工具得到運用,在年初集團就會要求零部件公司將這些工具實施方案列入到年度工作計劃當中,并在集團組織的月度會議、專家的現場走訪中跟蹤工作進展,指導工作開展,幫助分析數據,制定改善計劃,評價改善效果,切實做到一條龍服務。

3. 充分發揮專家作用

專家的作用至關重要。在運營管理推行之初,為保證效果,在高層的支持下,股份公司從內部挑選出了質量、生產力改善、技術三個??櫚囊慌?,來兼職支持集團的運營管理工作。這些專家有的來自股份公司的職能部門,有的來自股份公司的專業廠,并擔任了一定職務的管理人員,他們經驗豐富、專業能力強,至少在一線從事改善工作十年以上,而且可以根據需要,從專業廠再調動工程師來支持集團工作。這樣,保證了能給予集團足夠的人力資源支持。

每個??橛幸桓鱟芨涸鶉?,總負責人根據集團運營管理工作的總體安排,按照“專業對口、業務相融”的原則,把專家分派至不同的零部件公司,保證每家零部件公司的每個??槎賈遼儆幸桓鲆隕系淖醫幸滴裰傅?。這樣可以保證指導工作的專業性和有效性,同時也可以減少推廣初期的工作磨合時間。

為了能系統地開展工作指導,這三個??櫚淖芨涸鶉?,結合股份公司本身在推行的管理體系,設定了檢查評估標準。各??櫚墓こ淌Ω萜攔辣曜?,在總負責人的帶領下,分批次集中對集團每家零部件公司進行現場走訪,出具摸底調查報告,并提出總體改善意見。

在集中走訪之后,各??櫚淖銥級粵悴考窘蟹稚⒆叻彌傅?。為了不影響專家本身的工作,同時又能保證指導效果,集團推進委員對這些專家提出了每周至少進行一次以上的現場走訪的要求,其余時間可以采取電話、郵件等形式進行溝通指導。這些專家從零部件公司的組織架構開始,以數據導向為目標,以工具運用為手段,幫助他們制定推進計劃,規范流程,完善程序文件,設立績效指標,建立例會制度,運用工具進行分析改善,并把零部件公司的人員邀請到自己或其它的專業廠進行對標學習,分享改善成果,交流心得體會,減少推行初始階段所走的彎路,促進零部件公司更好更快地提升水平。

為了激勵股份公司的專家盡心盡力開展指導工作,集團每年底會對這些專家給予一定物質上的獎勵,同時評選出一批優秀指導專家,在集團每年度的運營管理大會上,進行表彰和獎勵。

4. 零部件公司學習運用工具

磨刀不誤砍柴功,各零部件企業通過運用各項運營工具,運行效果逐步顯現,也促進了各公司運用工具開展改善活動的熱情,對部分工具的運用效果舉例說明。

1)質量晨會

    質量晨會是福特質量操作系統QOS中時間數據管理板塊的一個管理性工具。該工具有三方面的作用,一是加快質量信息的流動,快速圍堵在顧客處發生的質量問題,將質量問題的影響減少到最??;二是通過對質量信息的記錄、分類統計分析、輸出TOP項,系統性提高質量水平;三是通過耳聞目染,提高與會人員的質量管理水平。

     江鈴底盤股份有限公司作為最早導入質量晨會管理工具的零部件公司之一,從20125月至201512月,推進質量晨會管理工具,效果明顯。年均參會人數達到5345人次,全員質量意識得到提高,4年間共提出1818個質量問題,關閉1702個,產品質量得到極大的改進,顧客滿意明顯提升。質量指標改善效果明顯,千臺故障率R/100010.35下降到1.07,改善率達到89.7%,DPPM6579下降到488,改善率達到92.6%。在集團質量晨會評審中(評價細則從1.0版到4.0版),始終保持在前三。

2)工位平衡圖

工作平衡圖是指對生產線的全部工序(工位)作業負荷進行均衡化調整,使各工序/工位作業時間盡可能相近,達成一個流生產的工作方法。

江鈴底盤公司是江鈴集團下屬的一家生產汽車后橋的公司,2014年在集團的要求和總體部署下,公司內部成立了專項改善小組,在整個公司范圍內開展工位分析和平衡工作。改善小組由公司的制造副總牽頭,公司的相關職能部門領導和各車間主任作為小組成員,確定了對四個車間20條生產線進行工序平衡的總體方案,并明確了從數據收集到方案實施、驗證各個環節的時間節點和負責人員。2014年他們總共完成了18條生產線的工位平衡工作,對生產效率提升起到了顯著的作用。

以江底公司減殼車間8C1減殼生產線的工位平衡改善為例。該線在改善前共有10道序,顧客需求率為79.2秒,平衡率為68.7%,瓶頸工序為半精車小端面及內孔,工時113秒,不能滿足股份公司整車的交付需求。改善前的工作平衡圖如下:

 

在以車間主任為首的改善小組的領導下,確定了將該線平衡率由68.7%提升至85%的目標,并通過對每道工作的操作步驟進行分析細化分析,找到了關鍵影響因素并采取了三個改進措施。通過改善,該條線的平衡率達到了85.36%,達到了改善目標。改善后的平衡圖如下表:

 

2014年江鈴底盤公司工時利用率提升了10.06%,其他零部件公司也同樣取得顯著效果。

3)快速切換

快速切換是一種能有效縮短切換時間的理論和方法,可顯著地縮短機器安裝、設定換模所需的時間。江鈴李爾公司是集團下屬一家生產汽車座椅的合資公司。2015年,該公司發泡車間針對海綿模具換模時間長問題采用快速切換工具進行了改善。

在改善前,每次的模具換模所需工時為4230s,每天換模平均7次。在車間主任為首的改善小組的帶領下,對換模的過程進行了細化分析,并召開小組會議分析討論,認為可以對第3和第4、第8、第1216道作業工序進行改善,并分別采取了改善措施,見下表:

 

        時間分析表(S

序號

工序

工步

改善前時間

改善后時間

1

拆卸螺栓螺桿

接上模架電源、氣管,

120

120

2

手動控制使鎖模鉤鎖模、氣囊充氣

40

40

3

拆卸模架與上瓣模連接的螺栓、螺桿

540

180

4

拆卸模架與下瓣模連接的螺栓、螺桿

360

180

5

吊起模架

手動控制使氣囊泄氣、鎖模鉤打開

40

40

6

用電葫蘆將模架吊起,到位后用栓子將模架栓住

120

120

7

模具更換

用鏟車將被換下模具鏟下模架,轉運到模具存放架空位上

480

180

8

在模具存放區查找需要被換上的模具

240

60

9

將所需換上的模具鏟上模架

420

420

10

挪動模具,使模具定位孔與模架定位孔相吻合

120

120

11

下瓣模固定

在定位孔處安裝定位螺栓,螺帽。

120

120

12

用扳手擰緊。

480

180

13

上瓣模固定

將固定模架的栓子解除,用電葫蘆將模架放下

180

180

14

手動控制使鎖模鉤鎖模、氣囊充氣

40

40

15

在定位孔處安裝長螺栓,螺帽。

120

120

16

用扳手擰緊。

600

120

17

檢查整個模架

檢查各感應燈是否正常亮

60

60

18

含抽芯的,檢查抽芯動作是否正常、準確

90

90

19

檢查模壓表是否在正常范圍(2-4bar之間

60

60

總計

4230

2730

 

通過上述改善,將每次換模具的時間由之前的4230秒下降至2730秒,減少時間1500秒,增加日產量10臺套。

4)工作小組成果發布

   工作小組成果發布,指的是生產一線班組將其在改善活動案例,以PPT的形式進行總結、提煉,并在集團進行匯報發布的一種案例評比會?;惚諶葜饕ǎ喊嘧榻檣?、問題選擇、現狀調查、原因分析、要因確認、提出方案、方案實施、效果驗證、收益評估、下期計劃十大步驟。發布會分為兩個環節,一是現場評審,二是在會議室發布,兩個環節得分相加,評出優勝者。這樣的發布會,既是優秀案例的評選活動,又是一線匯報者匯報能力的展示臺,更是交流學習的場所。

江鈴集團自2012年以來,每季度組織開展這樣的工作小組發布會,要求旗下的每家零部件公司選派一個班組參加,并對獲獎的小組給與表彰和獎勵。截止目前已成功舉辦19期,累計發布案例175個。

江鈴華翔公司是集團一家生產汽車前后保險杠和油箱的零部件公司,該公司從2013年開始組織一次內部的發布會,目前已經舉辦了7期。根據要求生產線的所有班組長都要自己編制PPT材料,自己組詞寫稿,上臺匯報。在內部發布獲得優勝獎的小組,除了有機會代表子公司參加集團的發布會之外,還可以獲得公司數千元的獎勵。通過組織這樣的發布會,既交流了改善經驗,分享了優秀案例,激勵了改善活動,弘揚了改善氛圍,又培養、發現了人才,鍛煉了一線班組長編制材料、上臺匯報的能力,改變傳統的班組長只會干活,不善于總結匯報的形象,從而向全面、綜合型的優秀管理者發展。2015年江鈴華翔公司一線班組通過自我改善,共獲得收益93.6萬元。江鈴集團下屬的九家全資或者控股的零部件公司小組自主改善共產生958.25萬元的經濟收益。

 

(五) 實施運營改善評價,持續推動運營改善行動

 1. 核心指標納入零部件公司總經理KPI考核

為督促零部件公司總經理重視運營改善過程,帶領公司提升運營管理水平。 集團將“質量、效率、技術能力提升”三項指標納入總經理年度KPI考核,而KPI的實現情況直接與總經理的年薪與干部考評掛鉤。

每年年初由集團運營工作委員會確定具體的目標值,各自??槎雜Φ鬧С腫倚峁└納拼朧┲С植⒔猩蠛嘶崆?,最后通過集團公司人事企管部統一與各零部件公司總經理簽訂考核責任書。

每季度集團將質量、效率、技術能力提升三項KPI指標的運行情況反饋至各零部件公司總經理,以便各公司總經理過程中及時發現異常并采取糾偏行動。

2.集團對運營推行工作開展綜合評價

為了督促零部件公司開展好工作,評價指導效果,集團每季度組織專家,對零部件公司的工作開展情況進行全面評價打分和排名,并將季度評分排名發給集團公司高層。季度評價中所發現的問題,列入到零部件公司下季度工作計劃。

至年底召開年度運營改善總結大會,綜合各零部件公司的目標實現情況、運營改善計劃推行情況、專家評估結果評選出推行運營工作的優秀單位進行表彰,并總結當年度推行的成績,剖析存在的不足并制定出下年度的推行運營改善的重點工作。

(六) 開展共享交流活動,推動零部件公司協同發展

有了組織保障、數據驅動以及運營工具,下一步就是調動各零部件公司提升運營管理水平工作積極性,形成了以“最佳作業方式推廣、推行現場例會、營造氛圍”為主線來開展共享交流活動,推動零部件公司協同發展。

    

      圖4:集團運營管理提升活動推行方式

 

 


1. 最佳作業方式推廣

    所謂“他山之石 可以攻玉”,通過“推廣最佳作業方式”,目的在于建立一種企業學習環境,取長補短,相互提高,使參與推動過程的人員能分享他們的成功經驗,快速復制到本公司,并將此過程得以制度化和重復使用,而無須重新探索新的方式,減少因為自我摸索而造成的時間和成本的浪費。

    “最佳作業方式推廣”這里的“最佳”是相對而言的,是指好的案例或者方式。最佳作業方式案例來源主要有內部和外部兩種。內部主要是集團整車企業的優秀案例及各子公司提交的案例,外部主要是參加行業協會、培訓、參觀收集到的最佳作業案例。

集團的運營管理推進辦公室定期收集最佳作業方式案例,然后進行篩選,對于具備一定推廣價值的案例及做法通過多種途徑進行分享,如在集團OA平臺上建立BPR案例共享庫,通過QQ群、微信群分享,通過各種會議進行分享匯報。同時對所分享的案例進行效果跟蹤,了解案例在子公司是否得到了推廣運用及運用的效果。

同時為了鼓勵、推動子公司開展此項工作,集團每年給零部件公司下達了案例推廣數這一指標,并對每年推廣數最多、收益最好的子公司進行表彰獎勵。

截止到2015年累計收集案例85個,在子公司得到運用推廣的有57個。

2. 推行現場例會

    現場會議,相對于在會議室召開的會議,更具有濃厚的現場氛圍,更接地氣,更具有會議效果。

集團自搭建運營管理工作平臺以來,每季度都會組織相關??櫚母涸鶉蘇倏?,定期總結階段性工作和安排下一步工作。2013年以前的會議,一般都是在集團本部會議室進行,2013年開始,為更加貼近現場,轉變為到零部件公司現場召開,同時會議的主辦方由集團更改為子公司輪值承辦。

目前的現場會主要是現場質量例會和現場生產力改善例會,質量例會單月召開,生產力改善例會雙月召開?;嵋櫚囊槌譚治講糠?,一是在生產現場進行案例參觀交流。每個承辦現場會的公司都會準備好至少五個現場改善案例,在現場對參會人員進行匯報分享,目的就是讓各子公司相互學習,取長補短;二是在會議室匯報,內容包括各公司運營指標情況、運營改善工作開展情況、改善案例等等。

為了提高零部件公司人員對質量及生產力改善的認識程度,更好的支持運營管理工作的開展,現場會還要求承辦的公司要安排車間主任、主管、優秀的班組長列席會議。

3. 營造“趕學比幫超”氛圍

1)運營管理簡報

為營造改善氛圍,及時報道來自生產一線的改善動態,20147月起,集團運營管理推進辦公室開始負責策劃出版《集團零部件公司運營管理水平提升活動簡報》,主要報道集團組織和零部件子公司自行開展的各類運營管理活動。簡報每半月出版1期,以電子版形式發送給集團高層領導、專家團隊、子公司各類管理人員。同時在集團信息平臺OA上設置了《運營管理簡報》專欄,將簡報上傳至OA,所有子公司人員都可以在平臺查閱。截止目前已連續出版36期,報道各類活動600余次。

在集團的帶動下,部分零部件公司也在內部出版發行了運營管理信息簡報,以圖文并茂的形式,形象生動地及時報道公司的改善動態,傳遞改善信息,烘托改善主題,激勵改善活動。

    (2)相互學習交流

    集團運營管理平臺堅持“集團內部交流”和“集團外部交流”相結合的原則組織各零部件公司開展學習交流。內部交流指的是集團內部企業之間;外部交流指的是與外部優秀供應商、行業或高校之間的交流。

    每年年初集團發交流需求調查表(涵蓋質量、效率、設備、物流、安全、成本、技術等),各子公司將需求提交集團,由運營管理辦公室進行分類匯總,制定交流計劃安排表,根據需求不同有點對點的計劃,也有點對面的安排。內部交流需求按計劃進行,外部交流計劃視具體情況進行組織。

   內部交流每年至少組織10次以上;外部交流每年3次以上,目前對外交流過的單位有福耀玻璃集團、李爾中國、浙江銀輪、寧波圣龍、清華大學、南昌大學、華東交大、南昌航空大學等。通過學習交流,拓寬視野,認識差距,為運營管理提升奠定意識基礎。

3)專項運營競賽

針對集團零部件公司的痛點與弱項,通過組織專項競賽的方式,讓各零部件公司快速掌握工具并集中實施改善,以在一定階段內快速提升某方面的運營管理水平。競賽活動一般分為三個步驟開展,第一步為確定競賽的標準與評委,將集團重點推廣的事項、要求細分為評價標準,并通過對評價標準的討論統一各公司的認知,同時建立起評審人員隊伍;第二步是各公司改善實施期,根據競賽評價標準,各公司有針對性的實施改善活動;第三步為評審階段,由集團組織評審小組,按照競賽評價準則,至各公司現場進行抽樣檢查并打分評價,對表現優秀的單位進行表彰獎勵。目前已開展的競賽活動有設備競賽活動、6SIGMA優秀項目、年度最佳工作小組改善組織獎、質量晨會活動競賽、精益知識競賽等等。

 

(七)階梯式人才培養,為集團發展奠定基礎

一個企業管理的落后,很大程度上是管理人員思想的落后、管理知識的陳舊、管理技能的低下,進而造成企業經營效益不佳,市場競爭力不強,影響企業的長期發展。

因此,集團運營管理平臺在推行運營管理提升活動之初,就將培養一批運營管理人才作為主要的目標之一,并通過有計劃、有組織、逐層培養、逐步延伸的方式進行。

1.初期以各零部件公司高層管理人員和各??樾髟蔽氐閂嘌韻?span>

高層管理人員對運營管理工作的認知程度,對能否推動好這項工作至關重要。為此,集團制定了培養計劃,一方面定期組織各類內訓和外訓活動,以提升高層管理人員的理論知識;二是通過實踐培訓,要求各子公司高層擔任各項改善工作的組長,如擔任快速切換改善、平衡率改善、質量VRT小組、子系統改善的小組長,并定期在集團各種例會上匯報工作進展。通過以上兩種方式,可以迅速提升子公司高層的管理能力和水平,為運營管理工作在子公司的開展起到了良好的帶頭作用。

各??櫚男魅嗽本」苤拔癲桓?,但負責具體工作的開展,扮演的角色和擔任的職責很重要。其如果不具備專業的知識和技能,則各項工作的推行效果將大打折扣。為此,集團要求專家在子公司現場進行一對一指導,類比“導師帶徒”形式,同時要求定期到江鈴股份公司現場進行“影子學習”(既全程跟蹤專家全天工作過程),使得各??樾魅嗽痹謖莆綻礪鄯椒ǖ耐奔憂苛訟殖∈導?。

2.逐步擴展到對車間主任和一線班組長的培養

隨著運營管理工作的深入開展,逐步將子公司的中層尤其是車間主任列入重點培養對象。車間主任在子公司的管理架構中,起著承上啟下的作用。如果這類管理人員不具備相應的知識和管理能力,則想要推行好運營管理工作,則無異于紙上談兵。為此,集團定期除了組織各類培訓之外,還定期組織車間主任進行各項工作交流活動。如與整車公司的優秀車間主任進行現場交流,在集團利用各種例會進行工作匯報交流,增加車間主任的壓力;通過交流,拓寬車間主任的視野,積累管理經驗。

將培養對象逐步延伸至一線的班組長。作為兵頭將尾的班組長,處于生產管理和質量管理的最前沿,是改善活動的直接發起人。江鈴集團目前通過開展工作小組成果展示的方式,來提升一線班組長的能力,今后也將開發班組長的管理知識系列課程,并對他們進行培訓;建立標準化的班組管理模式和活動模式,來提高班組長的管理能力和管理水平。

    通過三年時間的培養,零部件公司出現了一批運營管理專家,基本可以脫離專家隊伍獨立開展工作,為零部件公司管理水平的提升做出了貢獻,同時也為日后集團成立新的合資公司,快速復制推廣集團運營管理模式提供了人才基礎。

 

三、實施效果

(一)零部件公司運營管理水平顯著提升

近三年通過推行運營改善活動,零部件公司逐步改變了以往靠經驗管理、靠資源堆積的不科學的管理模式,逐步向集約型、精細化的管理模式轉變,建立起了科學的運營管理制度、規范化的運營管理流程、精細化的運營管理標準,倡導以數據驅動改善,弘揚自主自發改善,逐步形成了改善活動常態化、改善形式多樣化、改善效果精益化的良好局面。運營管理方式的轉變,提升了零部件公司的市場競爭力,反映在指標上,顧客反饋售前PPM下降62%,年均下降21%;顧客反饋售后千臺故障率下降44%,年均下降14.6%。直接工人工時利用率提升31%,年均提升10.3%。專利數量從161件增長到329件,年均增長34.6%;新增高新技術企業4家,新增省級企業技術中心1個,新增市級企業技術中心1個,新增省級工程技術研究中心1個,新增市級工程技術研究中心1個。

(二)實現集團與零部件公司共贏發展

    零部件公司運營管理水平的提升,一方面既提升了自己的市場競爭力,拓展了市場業務,另一方面又保證了產品按質按時交付給整車企業,保持了與整車企業的協調發展,促進了整車業務的提升,實現了雙贏,為集團戰略目標的實現,奠定了管理基礎。零部件公司的營業收入規模10億以上由1家增加到2家;5億以上由1家增加到3家;總體銷售收入年均增長13%。江鈴集團的整車業務頂住了國內汽車產業的下行壓力,從2013年至2015年整車銷量年均增速為15%,銷售收入年均增速20%。   

(三)提升了零部件公司的歸屬感和員工滿意度

此次集團在零部件公司推行的運營管理工作,從某種意義上說,是統一了江鈴集團的運營管理指導標準,使無論是合資還是非合資的零部件公司,有了統一的“管理語言”,“車同軌、書同文”,增加了零部件企業對于江鈴集團的榮譽感和歸屬感。

零部件公司一線員工從運營管理體系的推行中,也受益頗多。之前,一線操作工加拖班很頻繁,生產過程浪費很多,生產效率很低,抱怨很大,而且除了工作時間長之外,員工的勞動強度也很大。近三年,通過實施運營管理改善活動,對生產和作業過程進行改善,一方面提升了生產效率,減少了員工的加拖班現象;另一方面,通過對工位操作步驟進行分析,采取如人機工程、手工作業轉自動作業、機器人作業等改善方式,把一線員工從繁重的體力勞動中逐步解放出來,提升了員工的滿意度。(成果創 造 人:黃平輝  艾國福  袁水根  蘇宇  姚益民  劉志農)

 

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